Notre client est un chef de file dans le domaine d’usinage de pièces uniques en Amérique du Nord comptant plus de 200 employés. Il alloue ses meilleures ressources manufacturières et d’ingénierie afin de créer la plus grande sélection d’outils de coupe et de mèches, et ce, à travers le monde. Ces systèmes de perçage offrent les solutions les plus économiques en matière de forage et de filetage. La compagnie fabrique des pièces selon les exigences spécifiques de leurs clients, en respectant les plus hauts standards de l’industrie et les normes de qualité pour leurs produits.
Les applications des produits et le support offert par notre client en font le meilleur choix pour répondre aux défis de précision du perçage de métal. À ce stade du développement de leur entreprise, notre client a décidé d’entreprendre une démarche de changement de culture pour faire la transition vers une organisation orientée vers l’amélioration continue.
Objectifs
Améliorer la performance opérationnelle globale de l’usinage et améliorer l’horaire de livraison.
Maintenir un haut niveau de satisfaction du service à la clientèle considérant l’augmentation du volume.
Accroître la cadence de production afin d’absorber plus de volume.
Formation et coaching inviduel sur-le-plancher des superviseurs au sujet de leurs rôles et responsabilités afin d’augmenter le niveau de supervision active vers un style de gestion proactif.
Assurer un standard de qualité des produits usinés qui atteint les attentes de leurs clients, soit : 0 défaut par 10,000 PPM (parties par million).
Améliorer l’équilibre travail/vie personnelle de tous les employés.
Notre analyse initiale
Analyse initiale du secteur manufacturier de l’usinage
Temps travaillé
Temps inefficace
Les directeurs et les superviseurs ne s’impliquent que rarement avec leurs équipes de travail.
Manque de communication des objectifs de production et de suivis de gestion par les superviseurs sur les activités de travail de leurs employés.
Les superviseurs effectuent des tournées de plancher sans interagir avec les employés (opportunités de supervision manquées).
Les employés doivent se déplacer ou chercher leur superviseur lorsqu’ils ont des questions concernant leur machine, outils ou pièces sur lesquels ils travaillent.
Les superviseurs n’assignent pas d’activités secondaires pour leurs employés afin d’améliorer la productivité de leur secteur.
Généralement, les superviseurs croient que leurs employés savent ce qu’ils doivent faire, et poseront donc des questions s’il y a un problème.
La réponse de PVA
Avec le soutien de notre client, PVA a implanté des équipes de travail et d’actions correctives:
Pour réduire le temps perdu en début de quart de travail de 40%.
Pour mieux organiser l’outillage et réduire les coûts d’usinage.
Pour implanter un horaire d’usinage et réaliser 85% de l’atteinte des objectifs de l’horaire.
Pour réduire le temps de cycle des activités de préparation de la production de 50%.
Ces équipes ont participées à l’implantation de:
Une méthodologie efficace pour communiquer l’information aux employés relative à leur assignation de travail.
Un nouveau processus de programmation pour améliorer le support à la production.
Un programme de qualité de la production en cours afin de réduire les erreurs humaines.
Une méthodologie d’inspection afin d’assurer la qualité du travail.
Une transition de quart de travail entre les opérateurs afin que les machines continuent l’usinage sans erreurs.
Un mécanisme de retour d’information pour que les employés soient imputables des erreurs et qu’il y ait des plans d’actions afin d’éviter qu’elles se répètent.
PVA a aussi implanté un système de gestion opérationnel qui a permis de:
Planifier efficacement l’utilisation des ressources en fonction des besoins de production.
Implanter une méthodologie et des rapports de suivi des activités et de l’atteinte des objectifs.
Identifier et résoudre des variances quotidiennes.
Établir des réunions afin d’analyser les écarts et déterminer les raisons qui ont empêchées d’atteindre les heures estimées, éliminer les productions déficitaires et ainsi, assurer la satisfaction de la clientèle.
Les résultats
Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:
La supervision active a augmenté à 40% grâce à l’amélioration de la communication, l’assignation des activités et les suivis de gestion.
Une augmentation de la production de 20% à travers l’usine entière.
L’amélioration des mesures et des indicateurs de performance pour chaque secteur afin de réduire le temps supplémentaire, les rebuts et les coûts de re-travail, tout en maintenant les standards de qualité et de service de livraison-à-temps.
Amélioration dans les activités de supervision
Activités de supervision de l’usinage
Avant le projet
4%1%32%18%45%
Après le projet
40%8%13%30%9%
Supervision active
Formation
Travail administratif
Travail Manuel
Disponible pour superviser
Amélioration par types d’épargnes
Types d’épargnes de l’usinage
Amélioration des épargnes totales
Épargnes totales de l’usinage
Perpétuation des améliorations
Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.
Nous sommes passés d’un petit atelier d’usinage desservant l’industrie pétrolière de l’Alberta pour ensuite devenir un des plus gros ateliers d’usinage en Amérique du Nord avec des clients internationaux. Avec une augmentation de la demande en service et en qualité, nous nous sommes retrouvés dans une situation où il était difficile de rencontrer cette demande sur une base régulière et constante. Nous avons continué de gérer de la même façon que lorsqu’on en était à nos débuts. Nous avions besoin d’un changement de culture. Le programme a impliqué tout le monde, allant du machiniste au Président. Nous sommes mieux organisés, avons une meilleure communication, possédons des mesures opérationnelles appropriées et le système de gestion opérationnel est maintenant devenu une façon de vivre chez Apollo.
Notre organisation, Allied Machine & Engineering Corporation était des plus sceptiques à l’égard des consultants. L’audit initial de PVA et la “garantie” reliée aux économies a eu pour effet d’éliminer toutes excuses et à aller de l’avant. PVA s’est introduit de façon astucieuse dans notre organisation et a commencé rapidement à aider nos gestionnaires et nos superviseurs. Nos gens étaient très motivés à devenir meilleurs et étaient très ouverts à apprendre de nouvelles façons de faire. PVA nous a fournis des outils de gestion adaptés à notre entreprise. Maintenant, chaque individu sait si ses performances sont bonnes ou mauvaises. Les problèmes sont réglés au fur et à mesure et certains problèmes sont même évités. En guise de résultats, nos clients sont plus satisfaits et nous sommes plus efficaces.
