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pétrolière et gazière

TRAITEMENT DU GAZ NATUREL

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Notre client est une entreprise de collection et de traitement de gaz naturel offrant un service d’opérations intermédiaires pour les producteurs de gaz naturel, des puits de forage à la distribution). Notre client est l’une des plus grandes usines de transformation de gaz sulfureux de l’Alberta. Les quatre usines de traitement (deux usines de gaz sulfureux et deux usines de gaz non corrosif) ont une capacité de production combinée de 1.5 milliard de pieds cubes de gaz par jour. Notre client achemine le gaz naturel sur une distance de plus de 600 milles dans la région de l’Alberta.

PROJETS PÉTROLE ET GAZ

Objectifs

  • Intégrer une culture de gestion, des systèmes et des pratiques de travail communes dans toutes les usines
  • Identifier et partager les ‘‘meilleures pratiques’’ et les utiliser dans les usines
  • Optimiser les coûts des sous-traitants et les coûts d’entretien
  • Réduire le coût du temps supplémentaire dans les secteurs d’opérations et d’entretien
  • S’assurer que les compétences des superviseurs sont mises-à-jour afin d’améliorer la gestion des processus de travail
  • Formation et coaching individualisé des superviseurs vers un changement de comportement positif et un modèle de supervision active
  • Améliorer l’engagement et la motivation des employés par des programmes d’implication pour la résolution de problèmes et l’identification des ‘‘meilleures pratiques’’
  • Implanter un système de gestion opérationnel pour identifier et résoudre des variances de production

Notre analyse initiale

  • Le processus d’attribution des permis pour la production n’est pas optimisé, ce qui engendre du temps d’attente au début des quarts de travail
  • Les bons de travail exécutés par le secteur d’entretien ne sont pas tous fermés comme ils le devraient, de sorte que la réserve de travail est indûment gonflée
  • Les bons de travail ne sont pas révisés et préparés à l’avance pour estimer l’utilisation des ressources (temps, pièces, méthodes de travail appropriées)
  • La méthode de planification des ressources ne tient pas compte de la capacité de travail des mécaniciens et des électriciens (surplus ou manque de travail planifié)
  • Des écarts majeurs existent entre la production des opérateurs pour le maintien de leurs unités respectives (secteurs opérationnels) et le suivi requis quant à l’équipement dans ces secteurs
  • Le manque de coordination entre les contracteurs et les opérateurs génèrent des pertes de temps occasionnées par les contracteurs qui se rendent à l’usine sans motif (coûts absorbés par notre client) ou attendent que les assignations soient communiquées
  • Les pièces et composantes ne sont pas disponibles au magasin dû à un manque d’informations relatives aux pièces sur les bons de travail
  • Manque de suivi de gestion de la part des superviseurs envers les opérateurs extérieurs afin qu’ils se conforment à leurs suivis et au maintien des équipements en mode de fonctionnement
  • La perception des superviseurs est qu’ils sont disponibles pour les opérateurs s’ils ont des problèmes. Ils n’ont pas à gérer activement leurs opérateurs et les processus dont ils sont responsables

La réponse de PVA

  • Standardisation des processus d’attribution des permis pour toutes les usines, signifiant une réduction du temps de réparation des équipements, une augmentation du nombre de permis alloués et un environnement de travail plus sécuritaire pour tous
  • Développement de plans d’actions pour la production de bons de travail, basés sur des problèmes communs aux différentes usines, incluant une méthodologie de préparation des bons de travail afin d’identifier et estimer les ressources nécessaires pour accomplir le travail
  • Révision de tous les bons de travail des secteurs d’entretien afin d’assurer leur entière validité et que les méthodes de travail et les pièces soient bien identifiées afin de réduire le temps de réparation
  • Implantation d’un système de gestion opérationnel pour améliorer la communication, la supervision proactive des activités, l’augmentation de la productivité du secteur d’opérations et la réduction du temps supplémentaire
  • Identification des problèmes opérationnels clés par les opérateurs, en analysant les processus dont ils sont responsables; et une utilisation accrue d’outils de gestion pour faciliter la planification des activités et les suivis de gestion

Les résultats

  • Réduction des coûts des sous-traitants
  • Réduction du temps supplémentaire pour les secteurs d’opérations et d’entretien
  • Amélioration du niveau de supervision active par les superviseurs passant de 5% à 40% pendant le projet
  • Amélioration de la qualité et de la fréquence des suivis par les opérateurs dans leur section de travail respectif
  • Amélioration de l’orientation et de la communication en matière de sécurité au travail
  • Amélioration de la productivité générant des résultats de plus de $4, 000,000, dépassant l’objectif d’épargnes établi à $3,750,000

Épargnes annualisées

Épargnes annualisées (toutes les usines)

Perpétuation des améliorations

  • Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
  • Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
  • Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
  • Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.
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