PVA | Études de Cas - Télécommunications

TELECOMMUNICATIONS PROJECTS

Le secteur de la technologie de l’information développe l’architecture stratégique pour des projets-clients, en employant des standards opérationnels, la planification et la conception de réseau informatique pour leurs clients, ainsi que les systèmes opérationnels et le support technique pour ces produits et systèmes. Ils apportent aussi le support nécessaire pour réparer des ordinateurs, imprimantes corporatives, ainsi que le support de niveau II et III pour les problèmes informatiques. Le secteur d’ingénierie a pour mission de développer des échéanciers pour des projets d’ingénierie pour des réseaux de base, d’accès et de réseau de communications sans fil.

Objectifs

Réaliser plus de projets avec les ressources disponibles
Réduire le coût par projet de 20%
Améliorer le service et la satisfaction des clients internes
Réviser et améliorer les systèmes de gestion des projets et des indicateurs de performance pour les secteurs de la technologie de l’information et de l’ingénierie.
Formation et coaching individuel sur-le-plancher des superviseurs orientés sur leurs rôles et responsabilités

Notre analyse initiale

Les employés des secteurs de la technologie de l’information et d’ingénierie s’assignent eux-mêmes les tâches de travail sans que des objectifs de travail ne soient communiqués ou que des suivis de gestion soient effectués
Manque de communication de la part des superviseurs pour réviser le pourcentage d’achèvement des projets
Re-travail sur des activités de projets qui ne sont pas documentées ni quantifiées en heures
Livraison et qualité des projets inadéquates pour les secteurs de technologie de l’information et d’ingénierie causant des problèmes opérationnels dans les secteurs en aval
Mauvaise planification des activités de ces secteurs en termes d’optimisation de l’utilisation des ressources
Les tâches assignées aux responsables de projets ne correspondent pas à leur capacité et au nombre d’heures disponibles sur une base hebdomadaire
La distribution prédéterminée de courriels à grande diffusion de message oblige les récipiendaires à lire et sélectionner tous les messages reçus
Participation des employés et des chargés de projets à des réunions, sans qu’il n’y ait de contribution de leur part
Mauvaise codification ou quantification des heures travaillées sur des projets par les employés et les chargés de projets
Les gestionnaires de projets ont la perception que les employés assignés sur leurs projets savent ce qu’ils ont à faire et poseront des questions s’ils ont besoin de support
La majorité des problèmes ne sont pas identifiés ni documentés puisqu’ils font désormais partis des activités de travail, tels qu’elles sont exécutées aujourd’hui
Les réunions commencent et finissent rarement aux heures planifiées
Les agendas ne sont pas distribués avant les rencontres, et les participants ne sont pas prêts pour les réunions, causant ainsi de longues discussions
Des participants clés pour le déroulement des réunions ne sont pas présents
Beaucoup d’interruptions, incluant des appels téléphoniques, courriels, messages textes, arrivées tardives aux réunions, etc.
Aucun plan d’action structuré à la fin des réunions, et aucun responsable pour prendre les minutes des réunions
Les réunions de suivi et de révision ne sont pas toujours planifiées

La réponse de PVA

Implanter des suivis de gestion systématiques pour mesurer et évaluer l’avancement des activités de projets en comparant avec les échéanciers des projets
S’assurer que les priorités et les échéanciers sont communiqués aux employés et responsables de projets pour toutes les activités de projets
Instaurer des réunions hebdomadaires de révision des projets afin de permettre de réviser les priorités pour la semaine suivante, identifier des variances en comparant avec les échéanciers de projet, et de ré-allouer les ressources nécessaires pour compléter les activités de projet planifiées
S’assurer que toutes les étapes de projet sont estimées en heures à 100%
Développer et implanter des échéanciers de projet pour tous les projets
Contrôler et réduire les heures indirectes de projet basé sur un pourcentage des heures directes
Développer et implanter des indicateurs de mesure opérationnelle pour les tableaux de performance des projets, incluant aussi la révision des allocations de temps et des estimés de temps par projet et les échéances des étapes de projet
Révision des rôles et responsabilités à tous les niveaux de gestion
Prioriser et réduire les activités administratives des gestionnaires

Les résultats

Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:

Réduction de 20% des heures facturées sur les projets
Réduction de 25% des heures indirectes facturées sur les projets
Une présence accrue des gestionnaires de projet pour le suivi et la gestion des projets de 30% (12 heures/semaine)

Amélioration des activités de supervision

Activités de supervision - services partagés

Avant le projet

4% 0% 78% 0% 18%

Après le projet

43% 10% 38% 0% 9%

Supervision active
Formation
Travail administratif
Travail manuel
Disponible pour superviser

Amélioration des heures estimées par projet

Estimation du temps de projet par semaine (département de TI) pour les services partagés

Estimation du temps de projet par semaine (département de l’ingénierie) pour les services partagés

Perpétuation des améliorations

Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.