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Télécommunications

Services Extérieurs - Opérations

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Notre client est parmi les chefs de file de l’industrie des télécommunications en Amérique du Nord, avec une force de travail de plus de 50,000 employés et des ventes excédents les 20 milliards de dollars. Il distribue des services de communication à plus de 13 millions de clients. Il offre une large gamme de produits et services allant du service téléphonique, aux communications sans fil, à l’internet haute-vitesse, la télévision numérique ainsi que la voix sur technologie IP.

TELECOMMUNICATIONS PROJECTS

Objectifs

  • Augmenter la performance du secteur des services extérieurs
  • Améliorer le niveau de service pour les clients commerciaux et résidentiels
  • Réduire les coûts opérationnels
  • Améliorer la communication avec les techniciens de service
  • Accroître la satisfaction des employé
  • Améliorer la qualité du travail pour réduire le re-travail et les appels de service répétés
  • Réduire les coûts de sous-traitance

Notre analyse initiale

Analyse initiale – Services extérieurs/Opérations en télécommunications

  • Temps travaillé

  • Temps inefficace

  • Déplacement

  • Les techniciens ne suivent pas les procédures existantes pour la préparation des appels de service.
  • Les techniciens ne règlent pas les appels de service lors du premier rendez-vous. Des visites subséquentes sont causées par un manque de connaissance technique ou une mauvaise qualité du travail accompli.
  • Les techniciens ne complètent pas leurs bons de travail au moment de l’achèvement du mandat, mais plutôt 2-3 heures plus tard, ce qui se traduit par une perte d’efficacité du système de répartition automatique pour l’assignation des bons de travail.
  • Les techniciens répondent à des appels de service déjà complétés.
  • Manque d’information sur les bons de travail pour des techniciens qui retournent compléter un bon de travail déjà commencé par un autre technicien.
  • La planification des ressources est calculée sur une moyenne historique de la performance au lieu d’être calculé sur les temps réels des activités de travail.
  • Les techniciens effectuent du travail supplémentaire sans facturer aux clients.
  • Le manque d’efficience dans l’assignation des bons de travail génère des appels répétés au centre de répartition pour l’obtention d’une prochaine assignation.
  • Utilisation inadéquate de la capacité de travail des techniciens étant donné que les heures totales de travail réparties sont inférieures aux heures de travail disponibles des techniciens..
  • Les techniciens reviennent tôt au centre de travail dû à un manque de travail.
  • Les bons de commandes sont répartis sans tenir compte des compétences du technicien, causant de nombreux appels au centre de répartition ainsi qu’une diminution de la qualité du service à la clientèle.
  • Faible suivi des superviseurs auprès de leurs techniciens sur le terrain.
  • Les superviseurs croient que puisque le centre de répartition assigne les bons de travail, leurs techniciens savent ce qu’ils ont à faire.
  • Les superviseurs passent beaucoup de temps à faire du travail administratif à leur bureau plutôt que de faire de la supervision active de leurs ressources..

La réponse de PVA

  • Améliorer les performances individuelles des techniciens, des districts et du secteur des services extérieurs pour effectuer un plus grand nombre de bons de travail à l’heure.
  • Réinvestir les heures de travail récupérées pour améliorer la qualité du service à la clientèle.
  • Clarifier les rôles et responsabilités des superviseurs pour allouer plus de temps à l’identification et la résolution des problèmes opérationnels sur-le-terrain.
  • Établir un mécanisme structuré de communication entre le centre de répartition et les superviseurs afin de les informer des tâches assignées pour la journée dans leur district, et pour qu’ils puissent faire les ajustements nécessaires au besoin.
  • Concevoir et implanter un système de mesure de la performance calculé sur les heures récupérées et sur d’autres indicateurs de performance.
  • Développer une méthodologie de planification qui tient compte du volume de travail et des heures estimés pour évaluer les besoins à venir, plutôt que d’utiliser l’information historique.
  • Développer et implanter un tableau de bord exécutif hebdomadaire pour les indicateurs de performance, les tendances et les variances de performance
  • Transfert des heures opérationnelles vers des heures capitalisées en augmentant le travail d’entretien préventif des réseaux de distribution.

Les résultats

Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:

  • Augmentation du nombre de bons de travail assignés aux techniciens (25% d’augmentation des bons de travail à l’heure).
  • Augmentation de la satisfaction des clients et du service; les forces extérieures effectuent plus de travail en maintenant les échéanciers établis.
  • Un partage des heures entre les secteurs géographiques afin d’améliorer le niveau de service global.
  • Réduction des coûts de la sous-traitance; leurs bons de travail étant effectués à l’interne.
  • 40% de réduction de l’utilisation du temps supplémentaire.

Amélioration des activités de supervision

Activités de supervision des services-extérieurs / opérations

Avant le projet
3% 1% 61% 5% 30%
Après le projet
40% 4% 36% 10% 10%
  • Supervision active
  • Formation
  • Travail Administratif
  • Déplacement
  • Disponible

Épargnes réalisées

Durant le projet

Installation et réparation

Heure standard / Heure travailllée

Réparation des câbles

Heure standard/Heure travaillée

Perpétuation des améliorations

  • Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
  • Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
  • Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
  • Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.
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Nous avons retenu les services de PVA, fondé sur une rétroaction positive de leur clients précédents. Dans un laps de temps relativement court, ils ont effectué des observations dans les secteurs préétablis et ont identifiés des épargnes pouvant être réalisées par l’entremise de leur approche. Ils ont travaillé à changer la culture de ces secteurs à travers de la formation, ainsi qu’en mettant en place un Système de gestion Opérationnel permettant de gérer ces unités. Grâce à l’attention et au soutien continu de l’équipe de gestion, nous avons réalisé les objectifs d’épargnes et avons constaté un impact significatif sur les résultats de l’entreprise.

Paul Flaherty, Président & Chef de la direction - NorthwesTel

Notre groupe Opérations chez SaskTel, en collaboration avec PVA, a implanté un Système de Gestion Opérationnel qui met l’accent sur les mesures et les principes fondamentaux de gestion. L’équipe de PVA a impliqué tous les niveaux de notre organisation et a implanté un processus reproductible qui sert de canevas à notre Amélioration Continue au niveau organisationnel. L’approche de PVA est simple et disciplinée, et elle nous a permis d’effectuer en quelques mois ce qui aurait pris plusieurs années à accomplir nous-mêmes sans leur assistance. J’ai maintenant une méthodologie et des outils de gestion pour balancer des gains en efficacité opérationnelle et des améliorations au niveau de l’expérience du client, ainsi que celle de l’employé. Enfin, c’est une transition difficile et qui n’est pas terminée, mais qui en vaut l’investissement.

Vice-président des services clients Opérations - Sasktel

J’ai intégré l’équipe de gestion de SaskTel au milieu du projet avec PVA et j’ai tout de suite réalisé les bénéfices de la méthodologie que PVA a développé pour nous. En utilisant les techniques et les mesures que PVA nous a fournies sur une base quotidienne, nous avons pu identifier plusieurs opportunités de changements. Nos techniciens ont participé avec nous à effectuer des changements qui ont sauvé du temps et de l’argent tout en améliorant le service à notre clientèle. Cette méthodologie a rehaussé notre sens de l’urgence pour nos activités quotidiennes, et a développé une imputabilité que nous partageons à travers tous les niveaux de gestion. Un changement s’est effectué au niveau de notre gestion du changement qui est basé sur nos activités quotidiennes.

Lorraine Sikorski, Services à la clientèle (provincial des opérations) - Sasktel

L’intervention de PVA a permis de déployer un système de gestion de la performance pour tous nos directeurs au Québec et en Ontario. L’Équipe de PVA a su s’ajuster à nos besoins et a amené des directeurs de cultures différentes à adopter un système unique de gestion. Nous avons surpassé les bénéfices prévus. Deux ans plus tard, le système est toujours utilisé quotidiennement et nous continuons de l’améliorer.

$1.16
+ MD ÉCONOMISÉS
4.2
ROI MOYEN
ANS
580
+ ENGAGEMENTS
228
+ CLIENTS