Notre client produit plus de 7,000 composantes de métal et de plastique pour des applications en chauffage, climatisation, ventilation et construction, destinés aux secteurs commercial et résidentiel. Plus de 530 employés travaillent dans les usines de fabrication et les surfaces d’entreposage de notre client, couvrant plus de 500,000 pi2, répartis dans plusieurs usines à travers l’Amérique du Nord.
Dans le but de demeurer compétitif dans le marché nord-américain, l’objectif de notre client est d’augmenter la productivité et de réduire sa structure de coûts de main- d’œuvre, tout en maintenant la qualité des produits et le niveau de satisfaction du service à la clientèle.
Réviser et corriger les procédures standards opérationnelles.
Responsabiliser les superviseurs.
Optimiser l’utilisation des équipements.
Engager et impliquer davantage les employés dans le processus d’amélioration continue.
Notre analyse initiale
Analyse initiale - fabrication de produits métalliques et plastiques
Temps travaillé
Temps inefficace
Les lignes ne sont pas équilibrées de façon appropriées par rapport au niveau d’activité de travail des différentes stations et par rapport au volume de production requis.
Il y a beaucoup d’arrêts de machine dus à l’inefficacité de l’entretien des équipements.
Il y a des inefficacités dans le calcul des standards de performance.
Dans le secteur d’entretien, l’assignation des tâches n’inclus pas d’objectif de temps, puisque les bons de travail n’ont pas de temps estimé.
Des composantes sont rejetées dans le secteur d’assemblage puisqu’elles ne sont pas bien coupées dans le secteur des presses.
Les employés du secteur d’assemblage cherchent constamment les pièces pour pouvoir réaliser leurs tâches.
Même lorsqu’on considère le niveau d’inefficacité observé, les indicateurs d’efficacité des cellules de travail indiquent 100%+ basé sur les temps standards, indiquant que les standards de performance sont trop bas et doivent être révisés.
Argumentations inefficaces par les membres d’une même cellule à propos des méthodes de travail.
Les superviseurs ne communiquent pas d’objectifs de travail aux employés afin de déterminer des attentes de qualité, de performance, de volumes, etc.
Lorsque les superviseurs se présentent sur le plancher de production, ils attendent que les employés posent des questions ou que des problèmes surviennent pour intervenir.
Les superviseurs laissent les activités de travail suivre leurs cours; laissant aux employés le soin de gérer les processus à leur propre rythme, résultant en une augmentation des coûts de production.
La réponse de PVA
Développer des techniques de cartographie des processus de travail afin d’identifier et résoudre des problèmes opérationnels.
Formation et coaching individuel d’une équipe interne chargée de réviser et améliorer les procédures standards opérationnelles.
Implanter une méthodologie de planification en ajustant le niveau d’utilisation des ressources par rapport au volume de production requis.
Améliorer le système de gestion opérationnel en tenant compte des prévisions de volumes, de la planification des ressources, des suivis de gestion lors de l’exécution des activités de travail et des indicateurs de performance pour tous les secteurs.
Formation des superviseurs en classe, suivi par une session quotidienne de coaching individualisé orienté vers la performance.
Améliorer l’efficacité de la communication entre le secteur de la planification, les autres secteurs de support (dessin, entretien, qualité, etc.) et les départements de production.
Orienter les comportements des gestionnaires de l’organisation vers un style de gestion proactif.
Implanter un programme de résolution des problèmes axé sur une recherche méthodique des opportunités opérationnels identifiés.
Les résultats
Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:
Augmentation de la supervision active passant de 4% à 45% pendant le projet, basé sur des tournées régulières et la communication du superviseur avec tous les employés.
Plus de 400 opportunités de changements identifiées par un mécanisme de résolution de problèmes avec les employés.
Augmentation des niveaux de productivité, de qualité, du service à la clientèle et de livraison des marchandises.
Installation de tableaux de communication à chaque station de travail afin d’accroître la responsabilisation et la motivation des employés.
Amélioration de la communication interdépartementale par l’entremise de réunions de planification hebdomadaire.
Amélioration de la productivité de 23% à 32% dans tous les secteurs de production.
Augmentation de 18% des heures allouées à l’entretien préventif.
Diminution 24% des heures allouées aux urgences dans le secteur d’entretien.
Amélioration dans les activités de supervision
Activités de supervision des produits métalliques
Avant le projet
4%0%56%0%40%
Après le projet
45%5%25%0%25%
Supervision active
Formation
Travail administratif
Travail manuel
Disponible pour superviser
Valeur de l’augmentation de la production par employé à temps supplémentaire
Valeur de la moyenne de production de métal par employé
Valeur de l’augmentation de la production par employé
Valeur de la production de métal par employé
Épargnes du projet
Épargnes réalisées - production de métal
Perpétuation des améliorations
Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.
Après avoir observé l’augmentation de nos coûts opérationnels année après année, nous avons choisi de recruter l’aide de consultants afin de redresser les écarts en productivité dans nos usines. Nous avons choisi PVA à cause de leur approche très concrète, et nous avons eu raison de faire ce choix. Leur implication, du début à la fin, ainsi que la relation qu’ils ont développée avec les gestionnaires de premier niveau et les employés ont assuré le succès du projet. Nous avons repris le contrôle et stabiliser nos coûts opérationnels rapidement, et avec l’implantation d’un nouveau Système de Gestion Opérationnel, nous avons les incitatifs afin de se maintenir opérationnellement “LEAN”.
