Notre client est un chef de file national en matière de communication, offrant des produits et services à ses clients partout dans les centres d’affaires canadiens, générant des ventes de plus de 1.9 milliard de dollars. Le réseau national offre une large gamme de produits et services allant du service téléphonique, aux communications sans fil, internet haute-vitesse, télévision numérique, voix sur technologie IP. Le projet réalisé par PVA englobe les activités d’activation des services au centre d’appel. Les représentants du service-client sont responsables des appels provenant de multiples détaillants.
Le département de la technologie de l’information est responsable du développement d’un environnement de technologie de l’information fiable, rentable et très performant; développant des architectures stratégiques pour les technologies; des standards, des plans, des designs; alimentant les réseaux, les plateformes de base, les systèmes opérationnels, le support opérationnel et les produits requis. Le département fournit, installe et répare tous les ordinateurs et imprimantes corporatifs; et donne du support aux niveaux II et III et aux environnements de bureau. Le département de l’ingénierie met l’emphase sur l’ingénierie de la centrale, de l'accès et du réseau sans fil, tout en complétant les projets provenant du groupe de planification.
Objectifs
Améliorer « l’expérience-client » et le niveau de qualité du service interne auprès des détaillants.
Améliorer l’efficacité du centre d’activation en améliorant la productivité de 30% et en réduisant les coûts opérationnels.
Clarifier les rôles et responsabilités des superviseurs et des directeurs du centre d’activation.
Améliorer le niveau de supervision active par les superviseurs du centre d’activation.
Améliorer le système de gestion opérationnel avec des indicateurs de performance permettant de mesurer et d’améliorer l’efficacité opérationnelle.
Accroître l’implication des représentants aux services dans l’identification et la résolution de problèmes.
Notre analyse initiale
Télécommunications – Centres d’activations
Temps travaillé
Temps inefficace
Les représentants aux services ne peuvent pas compléter les requêtes d’activation puisqu’ils n’ont pas accès à l’information nécessaire.
L’horaire de travail des ressources en main d’œuvre est inadéquat par rapport au volume d’appels.
Les représentants aux services ne maîtrisent pas les politiques et procédures.
Les superviseurs ne communiquent pas d’objectifs de travail et n’effectuent pas de suivis de gestion avec les représentants aux services.
Les superviseurs ont accès à des indicateurs de service en temps réel et au niveau de la performance des représentants aux services, mais n’utilisent pas l’information afin d’identifier des variances ou des opportunités d’amélioration avec leurs employés.
Les représentants aux services gèrent les processus à leur propre rythme, sans suivi de leurs superviseurs, résultant en une augmentation des coûts, un niveau de qualité et de service inadéquat, et un niveau de satisfaction des clients inacceptable.
Les superviseurs passent une grande portion de leur temps à compléter des tâches administratives.
Les problèmes de gestion de la performance font partie des activités de travail quotidiennes dans les différents secteurs.
La réponse de PVA
Clarifier les rôles et responsabilités des gestionnaires pour accroître leur niveau de supervision active
Analyser les rapports de performance disponibles pendant le quart de travail pour ajuster les heures de disponibilité des représentants par rapport aux volumes d’appels
Augmenter la participation des représentants aux services dans le processus de résolution des problèmes
Implanter des standards de performances pour tous les types d’appels et de services
Améliorer la planification des ressources en fonction des profils de volume d’appels
Améliorer le système de gestion opérationnel et les indicateurs de performance afin d’augmenter l’efficacité des représentants aux services et améliorer le niveau de satisfaction des clients internes et externes
Identifier et gérer l’option « pas prêt pour le service » utilisée à l’excès par les représentants, afin d’accroître l’efficacité des représentants aux services
Implanter des rapports hebdomadaires avec des indicateurs de performance pour les niveaux de services incluant le grade de service, le temps moyen de réponse, le temps moyen d’attente, le % de temps « pas prêt pour le service », le nombre d’appels par heures travaillées, etc.
Les résultats
Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:
Augmentation des appels et des commandes complétées par heures travaillées
Augmentation des niveaux de service (indicateurs de service)
Diminution du temps moyen d’appel, du temps de réponse d’appel, et du % de temps « pas prêt pour le service »
Amélioration de 48% des heures standards vs heures travaillées dans les lignes terrestres et 63% d’amélioration pour le sans fil
24% d’amélioration du grade de service sans fil
Amélioration des activités de supervision
Amélioration des activités de supervision
Avant le projet
5%0%70%0%25%
Après le projet
43%7%40%0%10%
Supervision active
Formation
Travail administratif
Travail manuel
Disponible pour superviser
Temps moyen par appel - services sans fil
Épargnes totales réalisées
Épargnes totales des centres d’activations
Perpétuation des améliorations
Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.
Grâce au support des professionnels de l’équipe PVA, nous avons entrepris d’attaquer les causes principales des problèmes, plutôt que les éviter. De plus, nous n’étions aucunement orientés vers la gestion de l’efficacité du personnel, et ce, même s’il existe un lien direct entre les efforts des employés et les performances du groupe. Après 3 mois intensifs, nous avons finalement réalisé une amélioration de la productivité de 25%. Le développement du Système de Gestion des Opérations forçant la supervision active a permis à nos employés de déployer leurs efforts ayant un impact directement sur les résultats du secteur. Cette démarche a permis la transformation d’un secteur complexe et coûteux de notre organisation.
