PVA | Études de Cas - Automobile

Réduire les coûts opérationnels des cinq usines.
Renforcer l’application des standards de l’industrie en usine.
Formation et coaching individuel des gestionnaires sur-le-terrain, axés vers un style de gestion proactif.
Amélioration des procédures opérationnelles actuelles avec les employés et les superviseurs.
Amélioration de l’efficacité de la communication entre les superviseurs et les employés.
Développement d’un programme d’amélioration d’utilisation de la matière première pour réduire les pertes et les rejets.
Implantation d’un système de gestion opérationnel uniformisé à travers toutes les usines.

Secteur automobile

Les opportunités en temps sont établies en activités de travail comparé au temps de cycle des machines.
Le temps de réponse des mécaniciens est trop long lorsque les équipements sont ‘‘en arrêt’’
Les standards de temps de cycle des machines sont des moyennes établies sur de l’information historique, incluant les pertes d’efficacité tels que le re-travail, les variances de vitesse des équipements, les arrêts d’équipement, etc.
Les besoins de main-d’œuvre ne sont pas établis par rapport au nombre de machines.
La grande quantité de rejets sur les lignes de peinture engendre du re-travail et un bas niveau de satisfaction des clients.
Perte de capacité sur les lignes de peinture lorsque les crochets ne sont pas tous utilisés.
Charge de travail non-équilibré entre les employés des différentes cellules d’assemblage.
Les opérateurs de machine ne portent pas attention à leur machine lorsqu’ils sont en mode de production.
Les superviseurs ne communiquent pas d’objectifs de travail aux employés pour clarifier les attentes de qualité, de performance, de volumes, etc.
Lorsque les superviseurs font des tournées sur le plancher, aucun suivi de gestion ne permet d’identifier les variances par rapport au plan de production.
Les superviseurs croient que leurs employés savent ce qu’ils doivent faire, et poseront des questions s’il y a un problème.

Améliorer le flux de communication et d’information, afin de coordonner l’augmentation du volume de production entre les départements.
Impliquer les gestionnaires et les superviseurs dans le développement de nouveaux éléments du système de gestion opérationnel et ainsi, favoriser l’appropriation de ces changements.
Mettre l’emphase sur la motivation des employés et la gestion de la performance lors de la formation et du coaching sur-le-plancher.
Améliorer le niveau de supervision active avec les superviseurs par l’assignation et le suivi des tâches exécutées par les employés, le suivi du rendement des équipements et de la qualité des produits.
Mettre l’emphase sur le leadership et le rôle de direction des gérants d’usine pour atteindre tous les objectifs du projet et perpétuer les résultats dans toutes les usines.
Développer l’information et les indicateurs nécessaires, afin que les gérants d’usine s’assurent du niveau de conformité par rapport au système de gestion opérationnel et de l’atteinte des résultats.
Améliorer le niveau d’habileté technique des employés et de leur flexibilité.
Développer une approche d’amélioration orientée vers les ‘‘meilleures pratiques’’ pour la préparation des mises-en-route lors des changements de production.

Quelques résultats significatifs obtenus par notre client:

Activités de supervision du secteur de l’automobile

4% 0% 35% 16% 45%

40% 17% 23% 10% 10%

Nous avons observé une amélioration de 30% des heures gagnées par rapport aux heures travaillées

Épargnes du secteur automobile

Un coordonnateur de projet a été formé et certifié par PVA afin de maintenir en place tous les changements installés.
Un programme trimestriel d’audits internes a été développé pour le coordonnateur de projet afin qu’il puisse mesurer la conformité au système de gestion, et ce, pour une durée de 18 mois après le projet.
Une rencontre hebdomadaire de gestion et un rapport exécutif ont été implantés pour s’assurer que les indicateurs de performance soient continuellement révisés.
Les recommandations et les plans d’actions provenant de ces audits externes permettent d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration, et ce, en continue.

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